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Leipziger Impulsgespräch: "Wir müssen mehr machen, uns ausprobieren – und notfalls neu anfangen“

Interview aus 'Die Mediation' 2021: Herausgeber Prof. Gernot Barth im Gespräch mit Dr. Stephan Lowis

Wie reagieren die Mitarbeiter eines Unternehmens, wenn die gesamte Vorstandsetage ihnen das Du anbietet? Warum lohnt es sich, manchmal einfach zu „machen“, anstatt jedes Detail vorab zu durchdenken? Weshalb sind agile Organisationsstrukturen nicht immer die geeignete Wahl, um eine Organisation voranzubringen? Und was kann sich die Energiebranche beim Online-Versandhändler Amazon abschauen? Dr. Stephan Lowis berichtet über seinen ganz persönlichen Alltag als Vorstandsvorsitzender des Energiedienstleisters envia Mitteldeutsche Energie AG (enviaM) und erklärt, was für ihn ein erfolgreiches Führungsverhalten ausmacht.

 

Es reicht nicht, zu diskutieren, was wir tun - wir müssen auch darüber sprechen, wie wir es tun.

 

Gernot Barth: Herr Dr. Lowis, Sie sind Vorstandsvorsitzender des Energiedienstleisters enviaM. Die ganze Welt befindet sich derzeit in einem Transformationsprozess – auch und gerade die Energiewirtschaft. Was tun Sie dafür, dass Ihr Unternehmen zukunftsfähig und profitabel bleibt?

Dr. Stephan Lowis: Wir sind momentan sehr engagiert dabei, einen Kulturwandel einzuleiten. Nachdem ich meinen Posten bei enviaM antrat, sagte ich relativ schnell: Das Unternehmen kann nicht langfristig erfolgreich sein, wenn wir nur diskutieren, was wir tun. Wir müssen auch darüber sprechen, wie wir es tun. Denn neben konkreten messbaren Businesszielen spielen auch unternehmensinterne Verhaltensweisen, die sogenannten weichen Faktoren, eine wichtige Rolle.

Momentan bearbeiten wir vor allem drei Schwerpunkte. (1) Wir möchten das flexible Arbeiten, das während der Covid-19-Pandemie entstanden ist, weiter befördern. (2) Wir möchten ein neues Führungsverhalten etablieren und stärken. (3) Noch stärker als bisher wollen wir kundenzentriert und unternehmerisch denken.

 

Ein Kulturwandel beginnt mit dem „Ich“.

 

Bleiben wir einmal beim Thema Führung. Wo wollen Sie konkret hin?

In einem gemeinsamen Gespräch mit dem gesamten Vorstandsteam haben wir festgestellt, dass ein Kulturwandel immer mit dem „Ich“ beginnt – und nicht mit dem eher unbestimmten „Wir“. Ich muss mich ändern, ich muss mich hinterfragen, ich bin gefordert, mein Handeln zu überprüfen.

Wer führt, muss sich darüber im Klaren sein, dass das eigene Verhalten stets an die individuelle Situation angepasst werden muss. Manche Herausforderungen löst man eher direktiv, bei anderen sind Verständnis und Offenheit gegenüber den Mitarbeitern der geeignete Weg – denn so befähigt man sie, eigenverantwortlich zu handeln. Hier ist eine große Bandbreite an Denk- und Verhaltensweisen gefragt – und das ist auch genau das, was ich von unseren Führungskräften verlange. Es geht mir weniger um ein regelbasiertes System, das ausschließlich nach Schema F bedient wird. Immer nur „Ansage – Liefern – Abhaken“ wird auf die Dauer nicht funktionieren.

 

Kritik muss verständlich und erlebbar sein - ansonsten ist sie nur eine Wortblase.

 

Das ist natürlich ein frommer Wunsch – aber wie wollen Sie das erreichen? Wie kommt man von einem hierarchischen in ein eigenverantwortliches System mit angepasstem Führungsverhalten?

Indem man es einfach macht. Das Thema wurde bei enviaM bereits angegangen, als ich noch gar nicht im Unternehmen war – es liegt also schon ein gewisser Weg hinter uns. Darauf konnten wir jetzt aufbauen. Einiges funktionierte schon sehr gut, etwa die kaskadenbasierte Informationsweitergabe rund um unternehmensinterne Geschehnisse.

Geht es aber darum, Chancen zu erkennen und die Mitarbeiter darin zu bestärken, eigenverantwortlich zu handeln, schlummert da noch ein gewisses Potenzial. Wir legen Wert darauf, verständliche und erlebbare Rückmeldungen zu geben, und sagen beispielsweise: „Super, das war genauso, wie wir es haben wollen.“ Oder auch: „Dieser Bereich ist noch verbesserungsfähig.“ Ansonsten bleibt positive wie negative Kritik einfach eine Wortblase.

Wie wird dieses Vorgehen von den Mitarbeitern aufgenommen?

Wir erhalten ein gutes Feedback. Diejenigen, die Dinge verändern, nach vorne treten möchten, fühlen sich unterstützt und trauen sich, Neues umzusetzen. Um ein aussagekräftiges Zeichen zu setzen, haben wir als Vorstand der Belegschaft während der Pandemie das Du angeboten, da wir der Meinung sind, dass sich das positiv auf einen respektvollen Umgang untereinander auswirkt und gleichzeitig dem unternehmerischen Erfolg zugutekommt.

 

Duzen verringert Hierarchien, ohne dass der Respekt verloren geht.

 

Das ist ja schon beinahe ein Kulturbruch – und zwar ein Bruch mit der deutschen Kultur.

Absolut. Wir befanden uns zu diesem Zeitpunkt mitten in der dritten Welle der Pandemie und hatten das Bedürfnis, die fehlende räumliche Nähe auszugleichen. Darüber hinaus waren wir bereits vorher mit einigen Kollegen per Du – allerdings hauptsächlich mit solchen aus den Führungsebenen. Es war also ein sehr ausgrenzendes Du. Das haben wir von heute auf morgen mit einer Mitteilung an die Belegschaft geändert – selbstverständlich mit der Option, dass wir auf Wunsch auch beim Sie bleiben.

Die meisten haben unser Angebot angenommen – und das hatte durchaus eine Wirkung auf die interne Kommunikation. Mitarbeiter, die bislang in Meetings selten oder nie etwas gesagt haben, trauen sich jetzt, sich zu Wort zu melden. Das Du nimmt ein wenig von der Hierarchie heraus, ohne dass der Respekt verlorengeht. Selbstverständlich bleiben hierarchische Entscheidungswege letztendlich weiterhin bestehen.

Sie erwähnten vorhin als weitere wichtige Säule des Kulturwandels den Umgang mit den Kunden. Was hat sich da bei Ihnen verändert? Ich bin momentan selbst im Auftrag des Landes Nordrhein-Westfalen als Mediator bei einem Projekt zum Trassenbau tätig. Da bemerke ich eine starke Fixierung auf das Technische, weniger auf die Kommunikation. Dass man mit den Kunden reden muss, sie abholen muss, sie einbeziehen und für Transparenz sorgen muss, ist da noch nicht zu 100 Prozent angekommen. Es gibt noch viel Luft nach oben. Wie sehen Sie das – und was verändert sich gerade bei Ihnen?

Abb. 1: Unternehmenssitz der enviaM in Chemnitz
             (Quelle: Michael Setzpfandt).

Der Philosoph Odo Marquard sagte einmal „Zukunft braucht Herkunft“. Wir sind ein Energiedienstleister, diese Branche war schon immer monopolistisch, top-down organisiert. Als technisches Unternehmen müssen wir einfach bestimmte Regelungen, etwa im Bereich des Arbeitsschutzes, einhalten – ansonsten bringen wir das Leben unserer Mitarbeiter und Kunden in Gefahr.

Gerade die Digitalisierung eröffnet uns aber einen gewissen Handlungsspielraum in Bezug auf die Kundenorientierung. Wenn jemand bei Amazon einen Fußball bestellt, dann dauert das genau einen Klick. Möchte ein Kunde bei uns eine Photovoltaikanlage ans Netz anschließen, sieht das schon etwas anders aus. Wir wollen nicht Amazon werden, sind aber dennoch sehr bestrebt, alle Prozesse kundenfreundlicher zu gestalten. Hier besteht im gesamten Energiesektor, nicht nur bei enviaM, noch viel Optimierungspotenzial.

 

Wir müssen mehr machen, uns ausprobieren – und gegebenenfalls neu anfangen.

 

Der Chef von Huawei Deutschland David Wang hat einmal in einem Interview die Arbeitseinstellung von Chinesen und Deutschen verglichen. Er sagte: Wenn in China ein Problem auftritt, wird dieses gelöst – und sollte diese Lösung im Laufe der Zeit neue Probleme mit sich bringen, werden diese eben auch gelöst. Die Deutschen fangen erst an zu handeln, nachdem sie alles genauestens durchdacht haben. Erst wenn eine Lösung gefunden wurde, die keine neuen Probleme verursacht, wird man aktiv – und das kann durchaus mal ein paar Jahre dauern. Während Deutschland im globalen Wettbewerb stagniert, entwickelt sich China hingegen rasend schnell weiter. Das finde ich faszinierend.

Ich bin ein großer Freund von Minimum Viable Products (MVPs). Hierbei wird davon ausgegangen, dass minimal funktionsfähige Lösungen und Produkte dazu dienen, ein schnelles Nutzerfeedback einzuholen. So gelingt es letztendlich, Fehlentwicklungen zu verhindern. Es zeigt sich relativ früh, ob etwas funktioniert – oder eben nicht. Ich bin von dieser Vorgehensweise überzeugt. Wir müssen mehr ins „Machen“ kommen, Dinge ausprobieren, gegebenenfalls wieder über Bord werfen und darauf aufbauend neu anfangen.

Ein Beispiel aus der Praxis: Vor einer Weile habe ich spontan einen Kollegen angerufen und gesagt: „Lass uns mal überlegen, wie wir den Netzanschlussprozess für Kunden, die Strom in unser Netz einspeisen möchten, digital darstellen können.“ Innerhalb von nur 15 Monaten wurde ein Produkt namens SNAP (Schnelle Netzanschlussprüfung) entwickelt. Das Online-Tool zeigt mit nur einem Klick, ob die Einspeisung am entsprechenden Ort möglich ist oder nicht. Vorher hat es sechs bis acht Wochen gedauert, diese Information einzuholen.

Das ist gelebte Agilität – loslegen, obwohl man das Ende der Problemlösung noch nicht kennt.

Es gibt den schönen Ausspruch „Wir irren uns nach vorne“. Genau das haben wir bei diesem Projekt gemacht. Ich hatte eine Idee – und als Vorstandsvorsitzender hatte ich zudem die Power, auch andere für diese Idee zu begeistern. Wichtig war es mir, mich auch selbst einzubringen. Deshalb habe ich mich monatsweise mit den Kollegen zusammengesetzt – auch um diese davor zu schützen, dass es heißt, „Bringt ja eh nichts“, und sie wieder in ihre ursprünglichen Abteilungen zurückbeordert werden. Inzwischen sind alle begeistert – vor allem, da wir so auch intern viel effizienter arbeiten können.

Abb. 2: Auszubildende der enviaM. (Quelle: Jeibmann Photografik).

 

Organisationen brauchen eine gewisse Hierarchie – sonst kommen sie nicht voran.

 

Was glauben Sie, denken andere im Unternehmen – Mitarbeiter, Führungskräfte – über Sie?

Soll ich mit dem Schlechten anfangen? [lacht] Ich bin sicherlich sehr sprunghaft, stoße Themen an und habe viele Ideen – manchmal zu viele. Die verfolge ich dann aber auch vehement – neudeutsch nennt man das „pushy“. Ansonsten halte ich mich für sehr positiv und offen. Wahrscheinlich bin ich nicht der typische Vorstandsvorsitzende aus der Energiebranche – und das will ich auch gar nicht sein. Man hat mich sogar mal ganz charmant als „Corporate Terrorist“ bezeichnet, der sich nicht an Organisationskästchen und Führungsstrukturen hält und auch einfach mal den zuständigen Mitarbeiter anruft, obwohl die festgelegte Kaskade eigentlich einen anderen Informationsbeschaffungsprozess vorsieht. Dieser verkürzte Weg ist manchmal wesentlich effizienter und baut zudem Hierarchien ab.

Das ist ja letztendlich genau das, wohin sich Gesellschaften und Unternehmen momentan entwickeln: Es gibt keine Hierarchien, kein Oben und Unten mehr, sondern Netzwerke.

Vollkommen richtig! Das Schaffen von Netzwerken ist auch für Unternehmen wichtig. Aber dennoch braucht es eine gewisse Hierarchie, eine Art Gewaltenteilung – sonst besteht die Gefahr, dass keine Entscheidungen getroffen werden und man nicht vorankommt. Die Organisation irrt dann vor sich hin – und kommt nicht ans Ziel.

Abb. 3: Monteur des enviaM-Netzbetreibers MITNETZ STROM
(Quelle: Fotoatelier Goethe).

 

Wer eine Hochspannungsleitung baut, kann nicht herumprobieren.

 

Ich habe vor Kurzem einen Bericht über einen Schweizer Konzern gelesen, in dem es hieß, die Mitarbeiter wüssten nicht mehr, mit wem sie sich gutstellen müssen, um ihre Karriere gezielt voranzutreiben. Das ist ein Phänomen, das nur in agilen Strukturen auftreten kann.

Stimmt! Genau das macht agile Organisationen ja auch so spannend. Dennoch gilt es festzuhalten, dass sich einige Problemstellungen nicht mit agilen Strukturen allein lösen lassen. Manchmal muss man als Führungsperson direktiv vorgehen – und das wird auch in ferner Zukunft noch so sein. Wer eine Hochspannungsleitung baut, kann nicht herumprobieren, sondern muss einem klaren vorgegebenen Weg folgen. Dasselbe gilt, wenn man einen Geschäftsbericht schreibt – allein schon wegen der Deadline. Natürlich kann man innerhalb dieser Prozesse Dinge ausprobieren, weglassen oder anders machen – solange man am Ende zu einem zufriedenstellenden Ergebnis kommt. Man muss beides können: agil und direktiv handeln und führen.

Gut zusammengefasst! Herr Dr. Lowis, vielen Dank für das interessante Gespräch!

 

 

Die enviaM-Gruppe ist der führende regionale Energiedienstleister in Ostdeutschland. Der Unternehmensverbund versorgt knapp 1,3 Millionen Kunden mit Strom, Gas, Wärme und Energie-Dienstleistungen. Zur Unternehmensgruppe mit rund 3.300 Beschäftigten gehören die envia Mitteldeutsche Energie AG (enviaM), Chemnitz, sowie weitere Gesellschaften, an denen enviaM mehrheitlich beteiligt ist. Anteilseigner der enviaM sind die E.ON SE und rund 650 ostdeutsche Kommunen.

 

 

 

Fotograf: Jürgen Jeibmann 

 

Dr. Stephan Lowis

Seit August 2018 Vorstandsvorsitzender der envia Mitteldeutsche Energie AG (enviaM). Der in Erkelenz in Nordrhein-Westfalen geborene Bankkaufmann und promovierte Volkswirt verfügt über langjährige Führungserfahrung in verschiedenen Positionen der Energiewirtschaft. Lowis lebt in Leipzig, ist verheiratet und hat eine Tochter.

 

 

 

 

Dieser Artikel ist im Fachmagazin "Die Mediation", Ausgabe Q1-2021 erschienen.

 

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